一方面是传统精品咖啡的困境，早年间的行业老二，太平洋咖啡被爆年内关店超百家，多个城市仅剩机场店来撑场面[4]；老大星巴克则尽其所能放下身段，加速拥抱下沉市场，仅三季度就新开拓了78个县级市场，但营收却同比降低7%；享有“星巴克之父”名号的Peet’s Coffee，也在几天前被挂牌出售。

  与上述情况截然相反的是，新兴咖啡的代表瑞幸，还在稳健扩张，不断刷新着自己的业绩记录。

  三季度期间，在茶饮业态铺开的加持下，每月坚定选择瑞幸的消费者净增超千万，来到7985万人，他们合力贡献的销售额，不仅让瑞幸营收再次创下单季度新高，还突破了百亿大关，达到101.8亿元。

  而除营收表现亮眼以外，瑞幸的盈利能力也在大举迈进。本季度，瑞幸实现经营利润15.6亿元，实现同比61.9%增长的同时，也将盈利上限拔高了3.8亿元。

  咖啡，正在以前所未有的速度进入我们的生活，过去十年，咖啡市场规模由不到300亿元快速膨胀至800多亿元。

  作为当前为数不多的蓝海赛道，咖啡领域涌现了大量的新玩家，他们在满足大众多样化需求的同时，也加剧了内部竞争。

  互相竞争的过程中，内部分化也随之而来，品牌溢价较高的咖啡品牌份额被不断压缩，此赛道种子选手星巴克，市场占有率五年内下降超20%。换句话说，“质价比”更高的新兴咖啡，已成为业内增速最快的细分赛道。

  原因也不难理解，随着咖啡走进大众生活，其已很难与某一身份标签绑定，消费者出于性价比考虑自然会向品质过关且价格适中的品牌过渡。

  瑞幸既是行业变革的推动者，也是行业变革的最大受益者。具体表现为，瑞幸在推进咖啡创新和研发的过程中，不仅大幅度提升了民众对咖啡的接受程度，也占领了中国咖啡头部品牌的用户心智。

  行业东风的加持，加上瑞幸持续上新的爆款产品布局，自然也能轻松拿走最多的市场增量，与之互为映衬的是，财报中日渐增长的营收。而更令追赶者绝望的是，瑞幸单季营收已迈过百亿大关。

  稳健而快速的门店扩张，是占领用户心智的另一大秘诀。早年间，星巴克就曾凭行业优势地位，成为各大商业中心拉拢对象，而随着咖啡业态进一步成熟，瑞幸还将相关号召力带到了办公楼、学校等区域。

  一些希望复刻瑞幸路线的品牌，却由于品牌建设相对缺乏，导致门店扩张的脚步迟迟无法追上瑞幸。

  伴随着瑞幸规模扩张的加速，对固定成本的摊薄也越来越明显，最新一季度，瑞幸的费用率仅为46.6%，相较2021年一季度的78.9%，足足降低了32.3个百分点。

  日益走低的费用率，也不断抬升瑞幸的盈利能力。自2022年以来，瑞幸已实现连续三年盈利，最新单季度经营利润为15.6亿元，再次刷新单季盈利记录。

  规模，是市场之间的竞争中最大的护城河之一，已经坐稳新兴咖啡头部品牌的瑞幸，也正在担负起推动行业进一步增长的使命。

  瑞幸的横空出世，让咖啡从都市白领限定款中解放并迈向大众饮品，国内咖啡市场也因此被按下加速键，但若与日本、美国等成熟市场，国内依然还有一段漫长的距离等待跨越。

  人均咖啡杯数是最好的证明，尽管2023年中国人均咖啡杯数已增至16.7杯，是2019年的3倍多，但若对比海外成熟市场，依然存在十几倍的增长空间。

  这其中虽有国内热爱饮茶的因素影响，但更重要的是，国内的门店密度与海外成熟市场相比仍有较大差距。

  尽管门店拓展空间巨大，但由于线下门店开拓需要占用大量资源，且要经历培育期，因此短期盈利几乎不可能，星巴克入华25年门店依然未破万店，很难说不是被此绊住手脚。

  更广泛的低线城市是当下最大增量市场，瑞幸作为迅速崛起的头部品牌，也主动扛起了培育市场的责任：近几年，瑞幸一直遵循先抢点位，再提坪效的扩张策略。

  尽管这在短期内会牺牲单店增长，但若从长期主义思考，便能发现该扩张策略是在为未来增长积蓄动能。

  首先，对于下沉空白市场而言，门店作为品牌展示窗口，会在无形中不断强化咖啡与瑞幸之间的绑定关系，因此当需求产生后，会率先考虑瑞幸。

  其次，对于成熟市场而言，现制茶饮需求都具备一定的即时性，瑞幸成熟市场通过门店加密扩张，降低了购买门槛因此也能吸纳更多的用户。

  月均交易用户数，是衡量该策略是否有效的关键指标。原因主要在于，咖啡具备成瘾性，门店扩张虽然会稀释单店坪效，但只要能带来用户增量，就能为未来增长打下坚实基础。本季度，随着门店扩张，瑞幸月均交易用户净增加1015.7万人。

  在市场成长期，瑞幸以上扩张策略取得成功并不是偶然，其早在多年前就已被市场验证有效。移动互联网初期，不仅使众多业态被重塑的可能性急速上升，也催生诸多此前未能满足的新需求。但不论是那种情况，都意味着对应领域存在着巨大的成长空间。

  明媚的未来市场发展的潜力，也孕育了一批诸如滴滴、美团、阿里、腾讯等头部企业。他们之间的共同点都是，在市场培育初期，先牺牲短期利润，尽可能多的拿到市场占有率，待市场成熟后，借规模效应来收获丰厚的市场利润。

  并且，相较于彼时那些网络公司尚未盈利的窘迫，瑞幸目前采取的扩张策略底气更加充足。一方面，其早早整体实现盈利，更重要的是，过程中积累的供应链管理与品牌运营能力，也正在被不断被复用到其他场景。

  凭借完整的供应链，以及智能化的积累，中国电动车在全球市场已具备一马当先的优势，并且过去几年，中国车企为扩大战果，不约而同抢滩全球第二大电动车市场——欧洲。但从结果来看，他们在欧洲本土的品牌影响力，相较于国内仍有较大差距。

  原因在于，尽管他们在资源、产品方面储备已能支撑在海外开店卖车，但国内已经打磨成熟的供应链体系以及品牌运营的经验，却无法在短期内实现本土化，也因此很难在品牌层面构建出长期价值。

  国内咖啡早年也被海外品牌主导，几经沉浮终获领先，国人迫切希望头部品牌瑞幸出海乘胜追击，但从隔壁新能源车的案例显而易见，单纯的把车卖到海外并不能解决根本问题。

  换个角度来说，现制咖啡海外市场品牌影响力，并不由当下海外门店数量的多寡决定，而是由隐藏在背后的供应链管理以及品牌运营的本土化程度主导。原因主要在于，后者才决定了一个品牌未来的增长潜力， 瑞幸对后者也始终没有懈怠。

  在供应链管理方面，瑞幸与国际接轨程度一直非常高，且收效显著。仅三季度，其不仅完成了“全球寻豆之旅”巴西站的探访，还在青岛工厂的开工仪式上，与巴西驻华大使高望先生携手，共同启动了瑞幸巴西咖啡文化节。

  而在品牌运营方面，瑞幸也始终没停下探索脚步。新加坡，是瑞幸出海的第一站，也是许多茶饮品牌进军东南亚的首选之地，原因主要在于，新加坡消费能力强又竞争非常激烈，若能在此站稳脚跟，意味着整个东南亚都将为你张开最大怀抱。

  从结果来看，在新加坡咖啡行业的新入局者中，瑞幸的认可度不低且扩张最快[5]，这在某种程度上预示着瑞幸已完成品牌运营本土化经验的初步积累。

  基于以上因素，瑞幸CEO郭谨一在电话会也对国际市场充满信心：“将持续加大国际市场投入力度，努力让全世界的消费的人都能享受到瑞幸高品质的咖啡和服务。”

  另一方面，相较另外的品牌需要仰仗出海，来描绘繁荣前景，瑞幸即使国内已经过几轮门店加密，依然保有一个出色的单店模型：最新一季度，瑞幸直营门店的经营利润率依然高达23.3%，餐饮模范生海底捞核心利润率为13%。

  简而言之，瑞幸国内现存各门店盈利能力依然出色，继续扩张的阻力几乎能忽略。

  回顾瑞幸近几年的发展，过程中并不是没有质疑，但不论是为出海积极打磨供应链管理和品牌运营商，还是主动承担国内市场教育的角色，便能轻易发现其回击质疑和解决实际问题的共性：不刻意追逐短期利益，以长期主义的视角谋划更为稳健和持久的发展。

  [2] 新消费研究之咖啡系列报告三：咖啡VS茶饮，再议瑞幸未来，平安证券

  [3] 瑞幸：打破传统，创新驱动， 顺势而为，造就中国咖啡行业新格局，浦银国际

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